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BLM模型战略模块的简单解读与应用(下)

发布时间:20-02-26

BLΥM模型,一套Ё完整的战略规划方法论,从差距分析到顶层设计ↅ,再到执行落地,是一套可循♀环的战略规划工具。

我们在给企业客户导入BLM(Business Leadership ▒Model)的时候,发现这个模型有强大的生ч命力,很多优秀企业都在深度应用这个模型。懵懂初遇BLM是“别乱摸”状态,初期应用BLM是“搏老命”状态,深度应用BLM是“菠萝蜜”状态,而深度应用,必然要深刻贯彻规划+执行模块,那么有了规划以后,应该如何一步步执行呢?

关键任务

关键任务是根╪据规划部分推导出来的,关键任务必须支持业务设计的※实现,尤其是۞۞价值主张的实现。├在每个关键任务的执行计划中,都需要明确ō执行人,他们来自企″业内部与外部,并且要明确不同身▪份的⊿人在关键任务的υ执行中的角色、职责以及他们相互配合的Ↄ关系,即相互依赖关系。

根据关键举措〥分解成关键任务(目标分解),并设置时间与责任人(示例)

每个关键任务形成关键∩任务卡片(示例)

并将关键任务详∞细分解形成项目计划,并以项目管理或运营管理的方式来管理任务(示例)

注意:适宜用项目管理型的任务特征是周期性、一次性;适宜用运营管理型的任务特征是持续性。

许多企业的战略执行不到位,原因基本◙■上可以归纳为两类:一是战略⿶规划不合理Й,二是战略执行不到位。为何会执行不到位,往往是因为缺乏监督┒与激励机制,管理者ρ无法实时掌控企业运℅营信息,无法及时管控风险└,导致执行不到位。许多发展◆不成熟的公司缺乏运营管理体系,无法对Θ组织绩效进行有效监管。

如何构建运营管理体系呢?在战略规划模块中,已将战略指标分解到各个组织以及个人上,再将战略指标转化为组织及个≮人绩效指标。企业通过建立运管部门,辅以如BI或项目管理系统等工具,定时/实时监控组织甚至是个人的业务经营与业绩/项目情况,并要求各组织定期复盘,实◐时监控各项风险,顺利达成目标。每个考核期结束后,运管部门又可以根据各个组织的市场环境与能力←情况,合理※分解战±略目标,周而复始。

正式组织

站在◎业务设计的角度,设置组织及职能。(用简短的语言描述职能,如预算管理等)

如果是业务/职能单元,则设置该部门的组织架构及职能; 如果是以项目/关键任务为单位,则设置该⿲项目的组织及职能。

组织设置(示例)

组织是决定执行¤模块成功与否的☆关键,在设置组织时,务必↘从∩职能出发配置岗位,也要考虑组织协同、组织管理与组织激励。

组织一般分为职能型组织与流程型组织,近年来,随着互联网思维的深入,阿米巴型组织、耦合模式Э下的组织★模*式也开始盛行。

核心人才

企业在转型变革的时候都有人才需求,人才可以从外部或内部获取,也要考虑如何激励和保留(示例)

氛围与文化

企ν业文化并非空谈,要做到高层有姿态,中层有行动,下层有执行,在企业日常业务的行动中要体现公ì司的企业文化。

以金蝶的企业文化为例:

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